Jak stać się niepotrzebnym we własnej firmie?

Materiał przygotowany na podstawie wpisu Krzysztofa Wojewodzica

 

Bycie „niepotrzebnym” w swojej firmie może brzmieć jak zarzut – jakby założyciel przestał być ważny, jakby jego rola została zmarginalizowana. Tymczasem to stan, do którego wielu dojrzałych przedsiębiorców powinno świadomie dążyć. To moment, w którym firma jest w stanie funkcjonować bez ciągłego zaangażowania swojego założyciela, a zarządzanie przejmują kompetentni liderzy.

 

Na początku każdy Founder jest wszędzie – skręca biurka, sprząta biuro, śpi w pracy. Ten etap buduje siłę, morale i wizję, ale z czasem staje się przeszkodą. Jak trafnie zauważył Tomasz Karwatka, psychika Foundera często staje się największym ograniczeniem rozwoju firmy. Prawdziwa dojrzałość to umiejętność pracy nad firmą, nie w niej. Nie chodzi o to, by odcinać się od wszystkiego – wciąż warto spotykać się z zespołem, rozmawiać z inwestorami, rozwiązywać kluczowe problemy – ale chodzi o to, by te procesy nie zależały wyłącznie od Foundera.

 

Momentem prawdziwej wolności jest sytuacja, w której można zniknąć na kilka dni lub tygodni bez obaw, że coś się zawali. Gdy można złamać rękę lub pojechać w góry bez zasięgu – a firma nadal działa.

Jak sprawdzić, czy firma cię jeszcze potrzebuje?

Spróbuj wyjechać bez telefonu i laptopa. Czy najważniejsze decyzje będą czekały na twój powrót? Czy zespół potrafi działać samodzielnie? Czy wybierasz na wakacje miejsce, gdzie nie ma zasięgu? Jeśli tak, jesteś naprawdę wolny.

 

Wolność nie ma nic wspólnego z byciem celebrytą. Przykład Davida Beckhama pokazuje, że popularność i sukces medialny bywają ciężarem. Jim Collins w „From Good to Great” pokazał, że największe firmy tworzą liderzy, którzy stoją w cieniu. Nie stawiają siebie na pierwszym miejscu, ale firmę i jej wartości.

Warto zrobić krok wstecz, zostawić stery, a potem uważnie obserwować. Czy coś się zmienia? Czy zespół działa lepiej, czy gorzej? Czy bierze odpowiedzialność?

Praktyczne techniki delegowania

Jednym z najprostszych sposobów kontroli jest bierne uczestnictwo. Wdzwanianie się na spotkania w trybie wyciszonym pozwala zaobserwować dynamikę zespołu bez ingerencji. Można też nie uczestniczyć w spotkaniu, a później zapytać jedną z obecnych osób o przebieg – da to inne, często bardziej szczere spojrzenie. Najlepszą metodą jest jednak wyznaczanie celów i sprawdzanie, czy zespół potrafi samodzielnie doprowadzić sprawy do końca.

 

Dojrzały lider to jak kapitan dużej jednostki. Nie zmienia żagli, nie kręci śrubą, ale wie, jak kalibrować kurs. Jego obecność jest niezbędna tylko w kryzysowych momentach.

 

Nie chodzi o brak troski – każdy Founder powinien dbać o firmę – ale dojrzale i z dystansem. W kolejnej części przyjdzie czas na błędy. Bo każdy je popełnia – sztuką jest się na nich uczyć.

Procedury i procesy – sposób na samodzielność zespołu

Jeśli piszesz coś po raz drugi, zrób z tego procedurę. Nie chodzi o skostniałe, biurokratyczne dokumenty, ale o narzędzia, które pozwolą działać niezależnie. Takie podejście mają m.in. NASA czy SpaceX, gdzie każdy scenariusz ma swoje rozwiązanie w podręczniku.

 

Gdy dwie osoby zajmują się jednym tematem – stwórz proces. Chodzi o to, by zminimalizować potrzebę podejmowania decyzji, uprościć komunikację i odciążyć zespół z powtarzalnych, drobnych wyborów.

 

Inspirujący przykład pochodzi od Marka Kamińskiego. Podczas ekspedycji na biegun każda czynność była zaplanowana co do minuty, nie po to, by być niewolnikiem rutyny, ale by oszczędzać energię psychiczną. Mózg zużywa 20% energii organizmu, warto zostawić ją na ambitne wyzwania, a nie na wybór śniadania.

Skromność i umiejętność wycofania się

Często spotykamy liderów, którzy w mediach społecznościowych budują własny kult. Promują siebie, nie firmę. Komentują, pouczają, szukają uznania. Może to działa doraźnie, ale na dłuższą metę nie prowadzi do dojrzałego przywództwa.

 

Chwal publicznie, krytykuj prywatnie – to zasada, którą warto wprowadzić w życie od razu. Pracownicy potrzebują uznania, nie presji. Z kolei krytyka w obecności innych uruchamia mechanizmy obronne, nie konstruktywną refleksję.

 

Trzymaj się faktów, nie opinii. Z faktami się nie dyskutuje. Jeśli już coś cię niepokoi – opowiedz o swoich emocjach. To buduje zrozumienie i otwartość.

Nie musisz być największy

Presja sukcesu może być niszcząca. Robert Gryn otwarcie mówi o swoich kompleksach, depresji, potrzebie bycia lepszym od wszystkich. Chociaż odniósł spektakularny sukces, cierpiał przez porównywanie się z innymi.

 

W tej grze nie da się wygrać – zawsze znajdzie się ktoś większy, bogatszy, bardziej znany. Prawdziwa dojrzałość to umiejętność zatrzymania się. Ci, którzy naprawdę osiągnęli sukces, wiedzą, że wiele zawdzięczają przypadkowi, zespołowi, okolicznościom. I dlatego nie mają potrzeby o tym krzyczeć.

Samoświadomość – fundament lidera

Świadomość swoich mocnych i słabych stron to fundament skutecznego zarządzania. Nierzadko inni widzą nas lepiej niż my sami. Warto zapytać zaufanych współpracowników o szczerą opinię – nie jako szef, ale jako człowiek.

 

Każdy ma swoje etykietki. W pierwszej firmie założonej na studiach – byłem „tyraczem” i „chaosem”. Z czasem przyszedł porządek i odpowiedzialność. Ale nadal – w obszarach, gdzie brakuje mi kompetencji – polegam na innych. Dziś np. kwestie formalne wspiera mój COO.

 

Zbudowanie zespołu, który uzupełnia twoje braki, to jedno z największych osiągnięć Foundera. A stanie się „niepotrzebnym” – to w istocie stanie się liderem na nowym poziomie.

 

Zatrudnij asystenta lub asystentkę

Zatrudnienie asystenta lub asystentki to jedno z najbardziej niedocenianych, a jednocześnie najskuteczniejszych działań, jakie może podjąć przedsiębiorca, który chce odzyskać czas, rytm i spokój w zarządzaniu firmą. Wiele osób ma błędne wyobrażenie o tej roli, bazujące na przestarzałych stereotypach. Wizerunek asystentki jako atrakcyjnej kobiety, której głównym zadaniem jest serwowanie kawy podczas spotkań, nadal pokutuje w świadomości wielu founderów. W efekcie nie dostrzegają oni potencjału tej funkcji i nie powierzają asystentom żadnych strategicznych lub nawet średnio skomplikowanych zadań. Wynika to z braku zaufania, obaw przed pomyłkami oraz przekonania, że lepiej zrobić coś samemu, bo będzie szybciej, dokładniej i skuteczniej.

 

Tymczasem dobrze wybrana, odpowiednio wdrożona i przeszkolona osoba na tym stanowisku może stać się kluczowym ogniwem firmy, przypominającym sportowy zegarek dla biegacza – stale mierzy, pilnuje, dopasowuje rytm dnia do realnych możliwości i celów, dbając o to, by niczego nie przeoczyć. Oczywiście, aby osiągnąć taki poziom współpracy, trzeba zainwestować czas w zaufanie, komunikację i edukację. Nie ma nic złego w tym, że asystent nie wie wszystkiego od razu – od tego jest onboarding. Jeżeli ktoś nie potrafi wykonać złożonego zadania, to wina złej rekrutacji lub braku wprowadzenia, a nie samej idei posiadania asystenta.

 

W mojej karierze miałem sytuację, gdy asystent źle zeskanował ważne dokumenty. Nie robiłem z tego tragedii. Usiadłem z nim, wytłumaczyłem raz, jak powinno to wyglądać. Nigdy więcej nie musiałem do tego wracać, a zaoszczędzony czas przełożył się na dziesiątki godzin, które mogłem przeznaczyć na rozwój firmy. Asystent nie musi być Twoim sobowtórem – ma być przedłużeniem Twojej intencji, kalendarza, priorytetów. Jeśli dajesz mu przestrzeń, może z czasem przejąć wiele rzeczy, których nie powinieneś robić sam.

Rób tylko to, co naprawdę musisz

Jedna z największych przeszkód w rozwoju firmy to micromanagement – chęć kontrolowania wszystkiego i wszystkich. W rzeczywistości Founder powinien robić wyłącznie te rzeczy, które bezwzględnie wymagają jego zaangażowania. Przykład? Podpisywanie dokumentów wynikających z obowiązków w KRS. Ale i tu można wprowadzić prokurenta. Ja potrzebowałem dwóch lat i ośmiu miesięcy, aby zaufać swojemu prawnikowi na tyle, by udzielić mu takiej odpowiedzialności.

 

Zarządzanie przelewami? Nigdy tego nie robiłem. Zaufanie do ludzi i odpowiednio przygotowane procedury sprawiły, że mogłem się zająć tym, co naprawdę ważne. Jeśli boisz się dać komuś odpowiedzialność za operacyjne procesy, to albo nie masz dobrze poukładanych procedur, albo nie masz odpowiedniego zespołu.

 

Do rozwoju firmy niezbędne jest również ciągłe analizowanie i optymalizowanie procesów. Nie musisz tego robić sam. Zatrudnienie konsultanta ds. finansów, sprzedaży lub zarządzania może być game-changerem. Tacy specjaliści szybciej wskażą błędy i opracują skuteczne poprawki, bo mają doświadczenie, którego tobie brakuje. Widziałem, jak z butików konsultingowych takich jak Value Finance, Casbeg czy Greg Albrecht wychodziły konkretne, praktyczne rozwiązania dla founderów, którzy błądzili w chaosie operacyjnym.

Analityka jako podstawa podejmowania decyzji

W świecie przedsiębiorczości zasada „fakty, nie opinie” to nie pusty frazes. Oparcie decyzji na danych to coś, co powinno być standardem, a nadal nie jest. Wielu founderów boi się liczb lub wręcz ich unika, sądząc, że intuicja im wystarczy. Ale intuicja bez danych to błądzenie we mgle.

 

Analityka powinna być zintegrowana z codziennym funkcjonowaniem firmy. Ruch na stronie, źródła leadów, konwersja w lejku, LTV, churn, marżowość – to nie jest wiedza zarezerwowana dla działu marketingu. Founder musi to rozumieć. Tak jak musi rozumieć różnicę między zyskiem, przychodem, a saldem na koncie. Nawet najlepszy CRM nie pomoże, jeśli nie będziesz go używać. A wybór systemu? Naprawdę drugorzędna sprawa – ważniejsze, żeby był wdrożony i konsekwentnie używany. Livespace, polski CRM, może być dobrym wyborem, ale tylko pod warunkiem, że stanie się codziennym narzędziem pracy.

Delegowanie odpowiedzialności, nie tylko zadań

Delegowanie to nie tylko oddanie komuś zadania do wykonania. To także – a może przede wszystkim – przekazanie odpowiedzialności. Kiedy zaczynałem rozwijać Escola, zatrudniłem człowieka, który na papierze wyglądał imponująco. Fantastyczne CV, świetne doświadczenie. Dostał wysoką pensję i służbowe BMW. Niestety, nie miał etyki pracy. Był leniwy, a swoją rolę traktował jak pas transmisyjny – wszystkie zadania rozdawał innym, sam nie ponosząc za nic odpowiedzialności. Gdy przestałem przymykać na to oko, po okresie próbnym to ja wsiadłem do jego BMW.

 

Z tej lekcji płyną dwie uniwersalne prawdy. Po pierwsze – jeśli nie masz czasu na dobrą rekrutację, to jej nie rób. Lepiej najpierw uporządkować procesy, pracując po godzinach, a dopiero potem prowadzić spokojną, przemyślaną rekrutację. Rekrutując „w biegu” masz niemal gwarancję, że popełnisz błąd, który cię później zaboli. Po drugie – jeśli czujesz, że powinieneś kogoś zwolnić, zrób to. Od razu. Większość przedsiębiorców żałuje, że zrobiła to zbyt późno, nie za wcześnie. Najczęściej zwalniane są nie osoby nieskuteczne, ale te, które zatruwają zespół. Jeśli myślisz o kimś, że chciałbyś, by sam odszedł, to znaczy, że już mentalnie się z nim pożegnałeś.

Automotywacja, sport i praca głęboka

Foundera definiuje wewnętrzna motywacja. Jeśli rozprasza Cię polityka, urzędy, korki – to może znak, że nie jesteś gotowy na tę drogę. Prawdziwy przedsiębiorca nie szuka wymówek, tylko rozwiązań. Ale nawet największy tytan pracy potrzebuje odskoczni.

 

Sport, medytacja, majsterkowanie, hobby – wszystko, co pozwala przewietrzyć głowę, jest zbawienne. Wielu founderów odnajduje nowe pomysły podczas prostych, manualnych czynności, jak np. naprawa starych aut. Jednak nawet najlepszy reset nie pomoże, jeśli nie nauczysz się pracy głębokiej i eliminowania rozpraszaczy.

 

Dla mnie skupienie to naturalny stan. Pracuję z domu, mam dzieci, ale najwięcej robię rano, zanim się obudzą. Pomaga mi ergonomia – stojące biurko, drugi monitor, wygodna klawiatura i mysz. Mam nawet domowe ministudio. Słucham muzyki – techno do zadań prostych i powtarzalnych, instrumentalnej do pracy koncepcyjnej. Gdy rozmawiam przez telefon, chodzę, parzę herbatę, a czasem... dalej pracuję. Social media mam ograniczone do 15 minut dziennie, wspierane blokadą czasu na telefonie.

Perfekcjonizm to wróg produktywności

Foundera często napędza perfekcjonizm. Chcesz, żeby wszystko było najlepsze, dopracowane, idealne. To może Cię pchać do przodu, ale też spalić od środka. Steve Jobs był mistrzem perfekcjonizmu, ale płacił za to relacjami i zdrowiem. Ty nie musisz powtarzać jego drogi.

 

Zaakceptowanie, że czasem „wystarczająco dobrze” to najlepsze możliwe rozwiązanie, to krok w stronę zdrowia psychicznego i większej efektywności. Czasem lepiej działać iteracyjnie, niż czekać na idealny moment, który nigdy nie przyjdzie.

Jeśli masz problem – rozwiąż go

Na koniec: żadna medytacja, żadna technika oddechowa, żadne góry nie pomogą, jeśli w Twojej głowie wisi nierozwiązany problem. Trzeba go załatwić. Albo dosłownie – dzwoniąc, pisząc, działając. Albo emocjonalnie – przepracowując w sobie, akceptując, że coś nie poszło po Twojej myśli.

 

Jeśli coś zaprząta Twoje myśli, nie zostawiaj tego „na później”. Gdy przypomni Ci się coś przed snem – wyślij do siebie maila. Wyrzuć to z głowy. Taka praktyka pomaga zachować jasność umysłu i kontrolę nad tym, co naprawdę ważne.

Świadomie zignorować

Co się stanie, jeśli coś się nie uda?

Załóżmy, że masz kłopot z płynnością finansową. Wówczas przygotuj się na scenariusze opóźnienia płatności pracownikom, zamknięcia firmy. Po prostu prześledź w głowie, jak stajesz przed interesariuszami i mówisz: „Przepraszam Was, nie wyszło”. Oni zrozumieją, ponieważ wiedzą, że to Ty, Founder, jesteś najbardziej dotknięty tą sytuacją. A mimo to wiele osób myśli wtedy o pracownikach.

Przygotować się na najczarniejszy scenariusz

Ważną częścią mojego życia są góry. To zajęcie przygotowuje nas na różne trudne sytuacje i pokazuje, że w życiu ważny jest: sen, jedzenie, ciepło, możliwość oddychania, najbliższe osoby. Gdy śpisz w górach wysokich, nie myślisz wiele o niezapłaconym rachunku za prąd – myślisz o tym, by wiatr nie zerwał Ci namiotu. Te sytuacje pozwoliły mi złapać dystans – że nawet bankructwo firmy nie jest najgorszym, co może Cię w życiu spotkać. Najważniejsi są najbliżsi. I bieżące potrzeby przeżycia.

Stawanie się niepotrzebnym we własnej firmie – na przykładzie Escola S.A.

Escola S.A. to software house obecny na rynku od 2017 roku. Tworzymy aplikacje mobilne i webowe, wspieramy firmy w transformacji cyfrowej oraz rozwijamy własne produkty. Zaczynaliśmy od 5 pracowników, dziś to ponad 100-osobowy zespół ekspertów. W ciągu 4 lat przychody firmy urosły 20-krotnie.

Moje motywacje przy rozwoju Escola S.A. były inne niż u większości Founderów polskich software house’ów, których osobiście znam.

Czego nie chciałem robić jako Founder?

Nie chciałem być jedynym odpowiedzialnym za sytuację finansową

Chciałem mieć poduszkę finansową na rozwój firmy. Dlatego sprzedałem część udziałów Escola S.A. już na wczesnym etapie przez platformę crowdfundingową Beesfund. Od pierwszego dnia to nie ja robiłem przelewy – od razu przekazałem to wspólnikowi.

Nie chciałem prowadzić projektów

Prowadziłem projekty w swojej pierwszej firmie i jako Product Manager dla dużych instytucji. Wiem, czym to pachnie. W Escola chciałem od początku zarządzać strategicznie.

Nie chciałem pracować tylko operacyjnie

Z doradztwa strategicznego obroniłem doktorat w 2017. Mam doświadczenie w pracy z BCG i innymi topowymi firmami. Moim celem było skupienie się na strategii – nie operatywie.

Nie chciałem pomniejszać roli sprzedaży i marketingu

Wcześniej ich nie rozumiałem i unikałem. W Escola musiałem zmienić podejście – bo w firmie usługowej to sprzedaż i marketing decydują o być albo nie być.

Kluczowe decyzje organizacyjne

Od początku jasno określiłem swoją rolę: nie jestem od wszystkiego. Chciałem zbudować zespół, który sam będzie prowadził firmę. Wzorowałem się m.in. na Michale Sadowskim, który stawia na markę osobistą, niekoniecznie angażując się głęboko w produkt.

Budowa zespołu zarządzającego

• Prawnik in-house – od początku pomaga w negocjacjach i pilnuje porządku w dokumentach.

• Dyrektor generalny – odpowiada za procesy, alokację zasobów, negocjacje z klientami.

• Mateusz – CTO, wcześniej CEO w swoim startupie, wnosi ogromne doświadczenie techniczne.

• Monika – PMO, koordynuje projekty.

• Ilona – szefowa sprzedaży, wcześniej prowadziła startup Meetinga.com.

Dlaczego nie kontaktuję się bezpośrednio z pracownikami?

Jeśli CEO robi telefon do developera, nawet z pozoru drobny, to rozwala ustalony priorytet. Dlatego omijam takie kontakty – wszystko przechodzi przez management. Nie wpływam też bezpośrednio na technologię czy harmonogram.

Jak wygląda moja praca dzisiaj?

• 2×30 minut tygodniowo – rozmowy z zarządem.

• 3h tygodniowo – podcasty (przygotowuje Jay Paulus).

• kilka godzin tygodniowo – rozmowy z kluczowymi klientami (większość prowadzi Ilona).

• 30–35h tygodniowo – analiza rynku, identyfikacja okazji, strategiczne zadania.

Inspiruje mnie analogia z właścicielem sklepu, który sam obserwuje przechodniów – to jego forma badań rynkowych. Dlatego dużo czytam, słucham, piszę.

Workation i balans

Spędzam ok. 60–70 dni rocznie na workation. Mam więcej czasu dla rodziny i mogę spokojnie myśleć strategicznie. Brak codziennych zadań operacyjnych daje mi przestrzeń, której potrzebuję.

Zamiast podsumowania

Moim marzeniem jest pracować w firmie, w której się dobrze czuję. Nie jestem przedsiębiorcą – jestem pasjonatem dobrej pracy w dobrej atmosferze.

Na 15 lat kariery połowę przepracowałem „u kogoś”. I uważam, że nawet na etacie można stawiać granice. Gdy byłem kierownikiem e-learningu w Grupie Vistula, zarabiałem więcej, niż wydawałem – pracując 3–4 dni w tygodniu. Udało się to dzięki jasno postawionym warunkom i dowiezionym wynikom.

 

Chciałem pokazać Ci, że można świadomie kształtować swój czas i styl życia. Pracowałem kiedyś 12h dziennie – teraz chcę być z rodziną, z przyjaciółmi, ze sobą. I nie, to nie oznacza wolniejszego tempa. Firma rośnie, a Ty możesz dać swojej firmie to, co najważniejsze – radość z tego, co robisz.